國資委網站：國資報告：東工集團闖出東北國企改革振興路 |
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東北地區(qu)是中國(guo)的(de)老(lao)工(gong)業(ye)基地，這里許(xu)多誕生于計劃經濟年代的(de)國(guo)有企(qi)業(ye)，有著相似的(de)特征——建廠早，歷史包袱重(zhong)，在(zai)市場經濟深入發(fa)展，和中外經濟快速(su)融合的(de)大趨勢下，企(qi)業(ye)的(de)體制(zhi)機制(zhi)、思想觀念與環境不相適應，企(qi)業(ye)的(de)發(fa)展速(su)度受到了嚴重(zhong)制(zhi)約。 位于吉林省長春市、中國兵器(qi)工業集團（以下(xia)簡(jian)稱中國兵器(qi)）所屬(shu)的(de)東北工業集團有限公司（以下(xia)簡(jian)稱東工集團），曾經就是這(zhe)類國有企(qi)業中的(de)一員。 2004年以(yi)來(lai)，以(yi)中(zhong)國兵(bing)器市場化選聘于中(zhong)赤出任東工集團(tuan)總經理為契(qi)機，東工集團(tuan)開啟了(le)一場連續15年的(de)改(gai)革征程，涵蓋了(le)三項制度改(gai)革、國有資本(ben)布(bu)局優(you)化調整、提升(sheng)管理能力和(he)水平等諸多方面。從2004年到(dao)2018年，東工集團(tuan)的(de)收(shou)入(ru)規(gui)模由(you)不(bu)足(zu)5億(yi)元增(zeng)長到(dao)82億(yi)元以(yi)上(shang)，利潤由(you)不(bu)足(zu)600萬元增(zeng)長到(dao)3億(yi)元。 15年來(lai)，東工(gong)集(ji)團(tuan)通過把(ba)握國(guo)家(jia)(jia)和地方(fang)的政(zheng)策機遇，發揚企(qi)(qi)業家(jia)(jia)精(jing)神，激活企(qi)(qi)業自身的改革(ge)能(neng)動性，從一(yi)個困難重重的傳統(tong)國(guo)有(you)企(qi)(qi)業，轉變成充滿生(sheng)機和活力的現代國(guo)有(you)企(qi)(qi)業，實現了企(qi)(qi)業的創新圖強和快速發展，也闖出了一(yi)條(tiao)東北地區國(guo)有(you)企(qi)(qi)業的改革(ge)振興之路(lu)。 困境求生 東(dong)(dong)(dong)工集團的前身是(shi)(shi)東(dong)(dong)(dong)北(bei)光學(xue)儀(yi)器廠，創(chuang)建于1956年，是(shi)(shi)國(guo)家“一(yi)五”期間(jian)156個重點工程之一(yi)，定點生產軍(jun)用光學(xue)產品。1997年與(yu)吉林(lin)汽車(che)制動器廠重組為吉林(lin)東(dong)(dong)(dong)光集團有限公司，2011年與(yu)吉林(lin)江北(bei)機械制造有限公司重組為東(dong)(dong)(dong)工集團。 誕生(sheng)于計(ji)劃經濟年(nian)代的(de)東(dong)工集(ji)團，和(he)其他很多東(dong)北地區的(de)國有企業一樣，為(wei)了(le)解決來自全國各地職(zhi)工的(de)生(sheng)活、家屬就業等若(ruo)干(gan)問題，在發展中(zhong)成(cheng)為(wei)了(le)社會職(zhi)能無所不包的(de)企業。 上世紀(ji)90年代，東工集團在整體兼并(bing)吉林汽車(che)制動器廠過程中，雖然實現了產(chan)品優勢的互補，和(he)產(chan)業規模的擴大，但(dan)將對方的歷史遺留問題和(he)債務(wu)也(ye)一并(bing)接收，形成了新(xin)的包(bao)袱。 2001年中(zhong)國(guo)加入世(shi)界(jie)貿易(yi)組織前(qian)后，國(guo)內汽車產(chan)業對世(shi)界(jie)擴大開(kai)放，以快速融入全球一體化(hua)環(huan)境中(zhong)，國(guo)外汽車及零部件紛紛進入國(guo)內，國(guo)際(ji)化(hua)競爭(zheng)日(ri)益激烈。東工集團則(ze)在各種歷史遺留問題纏繞的(de)同時，還面臨著體制機制、思想觀念與市場(chang)經濟不(bu)相適應的(de)問題，不(bu)但沒有抓(zhua)住行業發展機遇，反而(er)因(yin)為(wei)看不(bu)清發展方向，產(chan)品打不(bu)開(kai)市場(chang)，企業經營下滑，處(chu)于(yu)虧損(sun)邊緣(yuan)。 到2003年時(shi)，東(dong)工集(ji)團已經從盈利(li)2600萬元，陷入(ru)到只有600萬元微(wei)利(li)的局面。員工人心(xin)不穩，經常出現集(ji)體(ti)上訪現象。一個(ge)曾經為新中國(guo)的安全(quan)與建設作(zuo)出重要(yao)貢獻(xian)的功勛企(qi)業，像許多面臨調整的東(dong)北傳統國(guo)企(qi)一樣，掙扎在瀕死邊緣。 為(wei)了(le)解決東(dong)工集(ji)團(tuan)的(de)問題，中(zhong)國兵(bing)器(qi)決定從系(xi)統外引(yin)進一位職業經(jing)理(li)(li)人，以實現“跳出(chu)兵(bing)器(qi)看兵(bing)器(qi)，跳出(chu)東(dong)工看東(dong)工”的(de)目標(biao)。2004年，通(tong)過市場(chang)化選(xuan)聘，中(zhong)國兵(bing)器(qi)選(xuan)擇了(le)有多年國有企(qi)業管理(li)(li)經(jing)驗(yan)，又有民營企(qi)業市場(chang)化敏(min)捷思維的(de)于(yu)中(zhong)赤擔任東(dong)工集(ji)團(tuan)總經(jing)理(li)(li)，由(you)此(ci)拉開了(le)東(dong)工集(ji)團(tuan)的(de)改革大幕。 卸包袱 實現企業輕裝上陣 改(gai)革千頭萬緒，從(cong)何(he)處(chu)著(zhu)手？于中赤帶領班子，認真(zhen)梳(shu)理計(ji)劃經(jing)濟年(nian)代遺留的企業積(ji)弊和歷史(shi)問(wen)題，決(jue)定(ding)先從(cong)卸包(bao)袱開始，以實現(xian)企業的輕裝上陣。 在上任(ren)后不到一年的時間里，于中赤(chi)帶領同事，快速將南北廠區的兩(liang)個供(gong)暖系統移交給(gei)了(le)長春熱力集團，這種工作作風和市場形象(xiang)，為(wei)東工集團的改革打開了(le)新局面。 以此(ci)為起點，東工(gong)集(ji)團以快(kuai)刀斬亂(luan)麻之勢(shi)，快(kuai)速、低成本(ben)地(di)實現(xian)了困擾企業多年，與生產經(jing)營無關的供(gong)(gong)(gong)水、供(gong)(gong)(gong)電、供(gong)(gong)(gong)熱等“三供(gong)(gong)(gong)”職(zhi)能向社會的移交。 東工(gong)(gong)集團(tuan)后來算了(le)一筆(bi)賬，2004年用不到8000萬(wan)元完(wan)(wan)成的“三供”職能移交，到2015年就要8億元才能完(wan)(wan)成，扣除國家補貼部分，改革(ge)起碼為東工(gong)(gong)集團(tuan)省了(le)5個億。 用(yong)同樣(yang)的(de)(de)魄力和思路，于(yu)中赤(chi)又(you)帶領班(ban)子(zi)，快速解決了企(qi)業(ye)(ye)辦(ban)社(she)會的(de)(de)其他(ta)問題，剝離了職(zhi)(zhi)工(gong)(gong)醫院(yuan)、子(zi)弟學(xue)校(xiao)、幼兒園、派出所(suo)、網絡(luo)公司、通訊公司等(deng)，撤銷(xiao)了技(ji)工(gong)(gong)學(xue)校(xiao)，關停(ting)注(zhu)銷(xiao)了實業(ye)(ye)公司、貿易公司、商場、豆腐坊、糧店、液化氣站等(deng)一批(pi)小(xiao)三產企(qi)業(ye)(ye)，總計清理了23個單位，減員2000余(yu)人。2016到(dao)2018年(nian)，東工(gong)(gong)集團又(you)在國家政策支持(chi)下，將3個職(zhi)(zhi)工(gong)(gong)家屬區的(de)(de)物(wu)業(ye)(ye)管理全部(bu)完成移交(jiao)。 東工集團就(jiu)是這樣通過不斷的改革(ge)，持(chi)續減(jian)輕企業(ye)(ye)非經營(ying)性負擔，完(wan)成(cheng)了(le)純(chun)經營(ying)型(xing)的新企業(ye)(ye)架(jia)構的搭建，實現了(le)企業(ye)(ye)的輕裝上陣(zhen)和快速發展。 “三項制度”改革 激發動力 解決歷史遺留(liu)問題，實現了(le)企業的輕裝上陣，但(dan)要想(xiang)讓東工集團進一步發(fa)展，還需要激發(fa)企業的動(dong)力。 2005年(nian)，在于中赤帶領下，東工集(ji)團廢除了腦體倒掛的(de)工資分配辦法(fa)(fa)，建立了市場化的(de)分配辦法(fa)(fa)。新的(de)分配辦法(fa)(fa)產生了新的(de)導向和激勵作用(yong)。首先是建立了以崗定(ding)薪(xin)、以效(xiao)定(ding)薪(xin)、收(shou)入能(neng)增能(neng)減的(de)多(duo)維度(du)薪(xin)酬分配機制，使(shi)收(shou)入向創造力(li)強的(de)科研人(ren)員、營(ying)銷人(ren)員、優秀管理人(ren)員和一線高(gao)技(ji)能(neng)人(ren)員傾(qing)斜，拉(la)開(kai)了分配的(de)差距。 其次是建立(li)了以促(cu)進(jin)價值創造為核心的(de)績(ji)效考(kao)核機制，并(bing)不斷調整完善，營造了“人(ren)人(ren)擔責任(ren)，人(ren)人(ren)扛指標，人(ren)人(ren)被(bei)考(kao)核，人(ren)人(ren)都(dou)成事(shi)”的(de)企業范圍，激勵每一位員工都(dou)在(zai)崗位上(shang)做出實(shi)績(ji)。 最后是逐步建立了短(duan)期(qi)激勵(li)(li)和(he)中(zhong)長期(qi)激勵(li)(li)相結(jie)合的(de)激勵(li)(li)制(zhi)度，包括實施虛擬股權制(zhi)度、核心人員(yuan)(yuan)持股等市場化辦法。新(xin)的(de)分配激勵(li)(li)辦法，調動(dong)了核心人員(yuan)(yuan)的(de)工作積極性，使大家能夠不斷提升能力，創造(zao)業(ye)績。 三項(xiang)制(zhi)度改革除了(le)方案設計(ji)，執行是(shi)左右改革成效的(de)關(guan)鍵。面(mian)對關(guan)系到每(mei)個人切(qie)身利益(yi)的(de)改革，于中赤(chi)的(de)做(zuo)法是(shi)，堅持原則，絕(jue)不(bu)含(han)糊。 有一次東工(gong)集團(tuan)的(de)(de)領導班子集體討論一項薪(xin)酬調整方案(an)，根據測算，80%的(de)(de)職(zhi)工(gong)要調高(gao)工(gong)資，最高(gao)的(de)(de)要增(zeng)1000多元(yuan)，而20%的(de)(de)職(zhi)工(gong)要調低工(gong)資，最多的(de)(de)要減500多元(yuan)。 有的(de)(de)班子(zi)成員認為(wei)，1000元的(de)(de)增薪(xin)和(he)500元的(de)(de)減薪(xin)，幅度都有些(xie)大，增的(de)(de)皆大歡喜，減的(de)(de)卻難做工作。為(wei)了便于執行，有人提出了這樣(yang)(yang)的(de)(de)方案(an)，即漲(zhang)的(de)(de)照漲(zhang)，減的(de)(de)不動，待下次增薪(xin)時自動抹平，這樣(yang)(yang)既(ji)沒有影(ying)響高崗位、增薪(xin)者的(de)(de)積極性，也照顧了低崗位、減薪(xin)者的(de)(de)面(mian)子(zi)。 不(bu)過(guo)，在于中赤的(de)(de)(de)堅持和推(tui)動(dong)下，東(dong)工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)選擇(ze)了按原(yuan)調薪方案執行(xing)，讓更(geng)(geng)多人看到了領(ling)導層改革(ge)的(de)(de)(de)決心。在15年的(de)(de)(de)時(shi)間里，東(dong)工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)就是通(tong)過(guo)這樣的(de)(de)(de)堅持和努力(li)，持續進行(xing)企業的(de)(de)(de)三項制度(du)改革(ge)，激發了企業的(de)(de)(de)生機和員工(gong)的(de)(de)(de)動(dong)力(li)，也讓東(dong)工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)能夠(gou)更(geng)(geng)好地適應(ying)市場變(bian)化和發展的(de)(de)(de)需要。 資本運營 實現跨越式發展 2004年，于中(zhong)赤(chi)擔(dan)任東工集團總經理時，企業的年銷售(shou)收入只有4.8億元，而中(zhong)國兵器給于中(zhong)赤(chi)這位系統內第一位職(zhi)業經理人設定的經營(ying)目標，是銷售(shou)收入年均增長(chang)20%。 2004年，是汽(qi)車(che)零(ling)配件全行業由井(jing)噴轉入低谷的時期，主機(ji)廠(chang)也不過只有5%的上升空間(jian)，且(qie)不斷壓低零(ling)配件價格(ge)，原材料(liao)則(ze)在漲價。而東(dong)工集團的兩種主導民品——汽(qi)車(che)離合器和(he)制動器，規(gui)模(mo)和(he)市場(chang)難以擴(kuo)展，無法對年增(zeng)長20%的經(jing)營目標提供支撐。 此前(qian)經營管理企(qi)業的(de)經驗和戰略把(ba)控能力(li)，讓于中(zhong)赤意識到，產品運(yun)營只能支撐(cheng)企(qi)業的(de)常(chang)規(gui)發展速度，而要滿足(zu)年增長(chang)率超過(guo)20%的(de)跨越式發展需求，就必須另辟蹊徑，用資本運(yun)營的(de)手段去實現目標。 在對企業進行調研后，于中(zhong)赤(chi)提出(chu)(chu)了振興東工(gong)集團的(de)資本(ben)(ben)運營、低(di)成本(ben)(ben)擴張(zhang)(zhang)戰(zhan)略(lve)。他(ta)認為，東工(gong)集團吸引國(guo)(guo)內外市場與資本(ben)(ben)的(de)技術、產品和資源優勢并不(bu)突出(chu)(chu)，要打(da)資本(ben)(ben)運營這張(zhang)(zhang)牌(pai)，需要面向國(guo)(guo)內，科(ke)學應用低(di)成本(ben)(ben)擴張(zhang)(zhang)戰(zhan)術，才能出(chu)(chu)奇制勝。 收購吉(ji)林(lin)瑞寶車燈(deng)(deng)公(gong)司(si)（以下簡稱瑞寶車燈(deng)(deng)），是東工集團打響的(de)資本運營第一(yi)(yi)槍。瑞寶車燈(deng)(deng)是中國一(yi)(yi)汽的(de)全(quan)資子(zi)公(gong)司(si)——吉(ji)林(lin)輕型車廠(chang)剝離的(de)零部件企業之一(yi)(yi)，主營汽車車燈(deng)(deng)、安全(quan)帶(dai)、升降器等產品。 東工(gong)(gong)集(ji)團(tuan)的(de)前身是光學企(qi)(qi)業，與汽車車燈有技術關聯(lian)及產品(pin)相(xiang)似(si)性，加上瑞寶(bao)車燈的(de)產品(pin)層(ceng)次(ci)相(xiang)對較高(gao)，企(qi)(qi)業相(xiang)關條件也符合東工(gong)(gong)集(ji)團(tuan)的(de)兼(jian)并收(shou)購標準，因此(ci)在(zai)首批待(dai)選的(de)40多家(jia)企(qi)(qi)業中脫穎而出，成為東工(gong)(gong)集(ji)團(tuan)實際操作的(de)第一(yi)個收(shou)購企(qi)(qi)業。 經(jing)過(guo)反復談判(pan)，2005年6月，東(dong)工(gong)集團出資3825萬元，主導了瑞寶車(che)燈的改(gai)制，不僅出色完(wan)成了東(dong)工(gong)集團擴(kuo)張的第一單，還(huan)展(zhan)示了央企的責任與擔當——在3825萬元的出資中，有2088萬元是用于瑞寶車(che)燈員工(gong)安置的費(fei)用。 用5個月的(de)(de)(de)(de)時(shi)間重組了(le)瑞(rui)(rui)寶(bao)車燈以后(hou)，東工(gong)集(ji)團又(you)(you)利用政府的(de)(de)(de)(de)土地補(bu)償金和自(zi)籌資(zi)(zi)(zi)金，對瑞(rui)(rui)寶(bao)車燈進行(xing)了(le)搬遷(qian)改造，使其從能力到(dao)(dao)形象發生了(le)明顯(xian)變化。其后(hou)，東工(gong)集(ji)團又(you)(you)為(wei)瑞(rui)(rui)寶(bao)車燈尋找到(dao)(dao)了(le)技術(shu)實(shi)力雄厚的(de)(de)(de)(de)合作(zuo)伙伴——上海小糸車燈公司，快速提升了(le)瑞(rui)(rui)寶(bao)車燈的(de)(de)(de)(de)技術(shu)水(shui)平與盈利能力。2005年銷售收(shou)入不足500萬(wan)元(yuan)(yuan)(yuan)、處于(yu)虧損狀態的(de)(de)(de)(de)瑞(rui)(rui)寶(bao)車燈，如今(jin)已經(jing)是北方汽車市場(chang)的(de)(de)(de)(de)車燈產(chan)銷主力，2018年有望實(shi)現(xian)銷售收(shou)入13億元(yuan)(yuan)(yuan)，利潤4000萬(wan)元(yuan)(yuan)(yuan)。東工(gong)集(ji)團當初的(de)(de)(de)(de)3825萬(wan)元(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)出資(zi)(zi)(zi)，已經(jing)成為(wei)2億元(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)凈(jing)資(zi)(zi)(zi)產(chan)，實(shi)現(xian)了(le)國有資(zi)(zi)(zi)產(chan)的(de)(de)(de)(de)保值增(zeng)值，也體現(xian)了(le)資(zi)(zi)(zi)本(ben)運營的(de)(de)(de)(de)價值。 以此為(wei)起點，東工(gong)集(ji)團又先后(hou)兼(jian)并(bing)重組(zu)了國內汽車飛輪行(xing)業規模最(zui)大(da)(da)的企(qi)業——吉林大(da)(da)華公(gong)司(si)(si)，大(da)(da)型車橋企(qi)業——山(shan)東蓬翔(xiang)公(gong)司(si)(si)，國內連桿(gan)行(xing)業規模最(zui)大(da)(da)的企(qi)業——白(bai)城(cheng)中一(yi)公(gong)司(si)(si)等(deng)，使東工(gong)集(ji)團快速增(zeng)加了4個成熟(shu)產(chan)(chan)品，獲得了技術和市場(chang)渠道，及國外(wai)的供貨渠道，實現了產(chan)(chan)品外(wai)銷零的突破。 2013年(nian)以(yi)來，隨(sui)著(zhu)國家“一(yi)帶一(yi)路”倡議的(de)(de)提出，和(he)(he)東(dong)工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)資(zi)(zi)本運營經驗的(de)(de)不斷積(ji)累，東(dong)工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)開始轉戰國際(ji)市場(chang)，連續收購(gou)了(le)德爾福(fu)公司剝離的(de)(de)汽(qi)車接(jie)收系(xi)統和(he)(he)汽(qi)車轉向管柱開關(guan)系(xi)統兩(liang)個(ge)汽(qi)車電(dian)子業(ye)(ye)務(wu)模塊，使東(dong)工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)由(you)以(yi)機械類汽(qi)車零(ling)部件(jian)產品研發(fa)為(wei)主的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)，快速升級(ji)為(wei)同(tong)時掌(zhang)握汽(qi)車電(dian)子技術的(de)(de)全能企(qi)業(ye)(ye)，獲得了(le)寶馬、奔馳等海外(wai)一(yi)流的(de)(de)市場(chang)渠道，成(cheng)為(wei)在海外(wai)有投資(zi)(zi)企(qi)業(ye)(ye)、有產業(ye)(ye)布局、有成(cheng)熟員工(gong)隊伍的(de)(de)跨國經營型企(qi)業(ye)(ye)。 今天的東工集(ji)團，分子公司由(you)(you)2004年的4家(jia)(jia)增(zeng)加到(dao)(dao)12家(jia)(jia)，產業基地(di)由(you)(you)長春(chun)市擴展到(dao)(dao)國(guo)內(nei)7省10地(di)和海外8個國(guo)家(jia)(jia)，企(qi)業收入規模(mo)由(you)(you)不足5億(yi)(yi)元(yuan)增(zeng)長到(dao)(dao)80億(yi)(yi)元(yuan)以(yi)上，利潤由(you)(you)不足600萬(wan)元(yuan)增(zeng)加到(dao)(dao)3億(yi)(yi)元(yuan)，通過資本運作，東工集(ji)團不斷做(zuo)大做(zuo)強(qiang)做(zuo)優，實現了企(qi)業的跨越式發展。 提升管理能力 增強內功 隨著(zhu)兼并重組(zu)的(de)推進(jin)，不(bu)同產(chan)權(quan)、不(bu)同地域(yu)、不(bu)同發展背景的(de)企(qi)業和(he)經(jing)營者陸續進(jin)入東工集團，管理(li)覆蓋面和(he)管理(li)難度加大，提升企(qi)業的(de)管理(li)能力(li)和(he)水(shui)平勢在必行。 2006年，東(dong)工(gong)集團開始探索研究集團型企(qi)業管(guan)(guan)控體制(zhi)的(de)(de)建設，并(bing)逐(zhu)步形成了戰略(lve)(lve)(lve)管(guan)(guan)控型的(de)(de)分層(ceng)管(guan)(guan)理(li)模(mo)式(shi)(shi)。這一模(mo)式(shi)(shi)的(de)(de)主要特點是，集團總部(bu)層(ceng)面實施(shi)戰略(lve)(lve)(lve)管(guan)(guan)理(li)、體系化管(guan)(guan)理(li)，及技術(shu)和(he)營(ying)銷(xiao)資源的(de)(de)配置，分子公司層(ceng)面則(ze)按(an)照總部(bu)的(de)(de)戰略(lve)(lve)(lve)安排(pai)和(he)管(guan)(guan)控，各(ge)自直接面對(dui)市場，獨立實施(shi)日常管(guan)(guan)理(li)和(he)經營(ying)活動，獨立承擔(dan)經營(ying)責任與管(guan)(guan)理(li)風險，并(bing)擁(yong)有靈活應對(dui)市場的(de)(de)自主空間和(he)權力。 這(zhe)一體制的建立，使集團對分(fen)子公司(si)管(guan)控更(geng)加(jia)靈活，也充分(fen)調動(dong)了分(fen)子公司(si)謀發展的積極性(xing)。該管(guan)理(li)創(chuang)新(xin)(xin)模式也先后獲(huo)得了吉林(lin)省(sheng)首屆工(gong)業企(qi)業管(guan)理(li)創(chuang)新(xin)(xin)獎(jiang)和第十九(jiu)屆國家(jia)現代化(hua)企(qi)業管(guan)理(li)創(chuang)新(xin)(xin)成(cheng)果一等獎(jiang)。 2008年(nian)，受國際金融危(wei)機(ji)影響，汽車零配件銷(xiao)售進入低迷，原(yuan)材料、能源(yuan)價格和(he)人工成(cheng)本(ben)則快速上漲，于中(zhong)赤認識到，外部(bu)經營環境的惡化(hua)，也是挖(wa)掘管(guan)理(li)(li)潛力，靠(kao)內生(sheng)動(dong)力實(shi)現發展的契機(ji)。經過學(xue)習和(he)研究，于中(zhong)赤提出了在全集團引入全價值(zhi)鏈、體系化(hua)的精(jing)(jing)益(yi)(yi)管(guan)理(li)(li)的要(yao)求，并指導管(guan)理(li)(li)部(bu)門結(jie)合企(qi)業實(shi)際，制定出推行精(jing)(jing)益(yi)(yi)管(guan)理(li)(li)的具體計劃。 2008年，東工集(ji)團成立了(le)(le)精(jing)益(yi)與智能(neng)制造管(guan)理(li)部門，并制定了(le)(le)四(si)個(ge)三(san)年的精(jing)益(yi)管(guan)理(li)規劃。如今，東工集(ji)團的精(jing)益(yi)管(guan)理(li)已經完成了(le)(le)三(san)個(ge)三(san)年計劃，第四(si)個(ge)三(san)年計劃正在(zai)推進中。截止到(dao)2018年底，東工集(ji)團建成了(le)(le)103條精(jing)益(yi)U型線(xian)(xian)(xian)，65%的產(chan)線(xian)(xian)(xian)實(shi)現了(le)(le)標(biao)準(zhun)作業和快速換模改善(shan)，46%的產(chan)線(xian)(xian)(xian)完成了(le)(le)自(zi)動化(hua)(hua)改造，建成了(le)(le)39條自(zi)動化(hua)(hua)生產(chan)線(xian)(xian)(xian)，9條精(jing)益(yi)智能(neng)生產(chan)線(xian)(xian)(xian)，1個(ge)吉(ji)林省智能(neng)工廠示范項(xiang)目。 精益管理使東工(gong)(gong)集(ji)(ji)團(tuan)的很多經營(ying)管理指(zhi)標得到(dao)改善(shan)。自2008年以來，東工(gong)(gong)集(ji)(ji)團(tuan)單位能耗下降39%，億(yi)元(yuan)收(shou)入庫(ku)存降低32%，質(zhi)量損失率(lv)年均下降12%，質(zhi)量改善(shan)創造價值8000萬元(yuan)以上，十(shi)年來合理化(hua)建議、小(xiao)改小(xiao)革等(deng)節(jie)約和(he)創造價值5.5億(yi)元(yuan)。與(yu)“十(shi)一(yi)五(wu)”末(mo)相(xiang)比(bi)，“十(shi)二(er)五(wu)”末(mo)，東工(gong)(gong)集(ji)(ji)團(tuan)業(ye)務(wu)收(shou)入增(zeng)長119%，利潤增(zeng)長172%，經濟增(zeng)加值增(zeng)長135%，全員勞動生產率(lv)增(zeng)長296%。 2015年7月17日，習(xi)近平總(zong)書記視察東(dong)工集團(tuan)時評價(jia)說(shuo)，“你們這套管(guan)(guan)理辦法(fa)很好，經(jing)營理念、管(guan)(guan)理思想很系統，加以完(wan)善(shan)很有用(yong)，好好發揮有作用(yong)。” 從(cong)2004年啟動改(gai)革(ge)到今天，東工(gong)集團(tuan)主營(ying)業(ye)務(wu)收(shou)入規(gui)模由不足5億(yi)元發展到82億(yi)元以上，增(zeng)長(chang)了15倍，利潤(run)由600萬元增(zeng)長(chang)到3億(yi)元，是2003年底的(de)50倍。回(hui)顧十(shi)五年來東工(gong)集團(tuan)的(de)改(gai)革(ge)發展歷程，雖然充(chong)滿艱辛(xin)，但成果豐碩。 正(zheng)如(ru)國資委在(zai)2018年12月的(de)(de)《國企(qi)(qi)改革(ge)(ge)簡報》第61期中所(suo)評價指(zhi)出的(de)(de)那(nei)樣(yang)：東工(gong)集團作為東北地區老牌軍工(gong)企(qi)(qi)業(ye)，堅決貫徹落實黨(dang)中央、國務(wu)院決策部署，按照國企(qi)(qi)改革(ge)(ge)“1+N”政(zheng)策體系(xi)要求，勇抓市場機(ji)遇，積(ji)極推動體制(zhi)機(ji)制(zhi)改革(ge)(ge)，不斷(duan)提(ti)高經營效(xiao)率、效(xiao)益(yi)，成為充滿活力的(de)(de)現(xian)代國有企(qi)(qi)業(ye)。（《國資報告》記(ji)者 原詩萌） |
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