國資委網站：國資報告：東工集團闖出東北國企改革振興路 |
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東北地區(qu)是(shi)中國的(de)(de)(de)(de)老工(gong)業(ye)基地，這里許多(duo)誕生于計(ji)劃經(jing)濟(ji)年代的(de)(de)(de)(de)國有(you)企業(ye)，有(you)著相似(si)的(de)(de)(de)(de)特征(zheng)——建廠早，歷史包袱重，在(zai)市(shi)場經(jing)濟(ji)深入發展(zhan)，和中外(wai)經(jing)濟(ji)快速(su)融合(he)的(de)(de)(de)(de)大趨(qu)勢下，企業(ye)的(de)(de)(de)(de)體(ti)制機(ji)制、思想(xiang)觀念(nian)與(yu)環境不(bu)相適(shi)應，企業(ye)的(de)(de)(de)(de)發展(zhan)速(su)度受到了嚴重制約。 位(wei)于吉林省長春(chun)市(shi)、中(zhong)國(guo)兵器(qi)工(gong)業(ye)集團(tuan)(以(yi)下簡稱中(zhong)國(guo)兵器(qi))所屬的東北(bei)工(gong)業(ye)集團(tuan)有(you)限公司(以(yi)下簡稱東工(gong)集團(tuan))，曾(ceng)經就(jiu)是這類國(guo)有(you)企業(ye)中(zhong)的一員(yuan)。 2004年(nian)以(yi)來，以(yi)中(zhong)國兵器市(shi)場化選聘于(yu)中(zhong)赤出(chu)任(ren)東(dong)工(gong)(gong)集(ji)團總經理(li)為契(qi)機，東(dong)工(gong)(gong)集(ji)團開(kai)啟了一場連續15年(nian)的(de)改(gai)革(ge)(ge)征程，涵蓋了三項(xiang)制度改(gai)革(ge)(ge)、國有資本(ben)布局優(you)化調(diao)整、提升管理(li)能力(li)和水平(ping)等諸多方面。從2004年(nian)到(dao)2018年(nian)，東(dong)工(gong)(gong)集(ji)團的(de)收入(ru)規模(mo)由(you)不足5億元(yuan)增(zeng)長到(dao)82億元(yuan)以(yi)上，利潤由(you)不足600萬(wan)元(yuan)增(zeng)長到(dao)3億元(yuan)。 15年來，東(dong)工集團(tuan)通過把握國家和(he)地方的(de)(de)政策機遇，發(fa)揚企(qi)(qi)(qi)業家精神，激活(huo)企(qi)(qi)(qi)業自(zi)身(shen)的(de)(de)改革(ge)(ge)能動性，從一個(ge)困(kun)難重重的(de)(de)傳統國有(you)企(qi)(qi)(qi)業，轉變(bian)成充(chong)滿生機和(he)活(huo)力的(de)(de)現(xian)(xian)代(dai)國有(you)企(qi)(qi)(qi)業，實現(xian)(xian)了(le)企(qi)(qi)(qi)業的(de)(de)創新圖(tu)強(qiang)和(he)快速(su)發(fa)展，也闖出了(le)一條(tiao)東(dong)北地區國有(you)企(qi)(qi)(qi)業的(de)(de)改革(ge)(ge)振興之路。 困境求生 東(dong)工(gong)集團的前身(shen)是東(dong)北光學儀器廠，創建于1956年(nian)，是國(guo)家“一五”期間156個重點工(gong)程之一，定點生產(chan)軍用光學產(chan)品。1997年(nian)與吉(ji)林汽(qi)車制動器廠重組(zu)為(wei)吉(ji)林東(dong)光集團有(you)限公司(si)，2011年(nian)與吉(ji)林江北機械制造有(you)限公司(si)重組(zu)為(wei)東(dong)工(gong)集團。 誕生于計劃經濟年代的東工集團，和其他很多東北地(di)區(qu)的國(guo)有企業一樣，為了解決(jue)來自全國(guo)各(ge)地(di)職工的生活(huo)、家屬就業等若干(gan)問題，在發展中成為了社(she)會職能無所不包(bao)的企業。 上世紀(ji)90年代，東工(gong)集團在整體兼并吉林汽車制動器廠(chang)過程中，雖然實現(xian)了產品優勢的互(hu)補，和(he)產業規模的擴大(da)，但將對方的歷史(shi)遺留問題和(he)債務也一并接收，形成(cheng)了新(xin)的包袱。 2001年(nian)中(zhong)國(guo)(guo)加入(ru)(ru)世(shi)界貿易組(zu)織前(qian)后(hou)，國(guo)(guo)內汽車產(chan)業對世(shi)界擴大開(kai)放，以快速融入(ru)(ru)全球一體化環(huan)境(jing)中(zhong)，國(guo)(guo)外(wai)汽車及零部件(jian)紛(fen)紛(fen)進入(ru)(ru)國(guo)(guo)內，國(guo)(guo)際(ji)化競爭日益(yi)激烈。東工(gong)集團(tuan)則(ze)在各種歷(li)史遺留問(wen)題(ti)纏繞的同時，還面臨著體制機(ji)制、思(si)想觀念與市(shi)場(chang)經(jing)濟不(bu)相(xiang)適應的問(wen)題(ti)，不(bu)但沒有抓住行(xing)業發展機(ji)遇，反而因為看不(bu)清發展方向，產(chan)品(pin)打(da)不(bu)開(kai)市(shi)場(chang)，企業經(jing)營(ying)下滑，處于虧損邊緣。 到2003年時，東工集團(tuan)已經(jing)從盈(ying)利(li)2600萬元(yuan)，陷入到只有600萬元(yuan)微利(li)的(de)局(ju)面(mian)。員工人心(xin)不穩，經(jing)常出現(xian)集體上訪現(xian)象。一個曾經(jing)為(wei)新(xin)中國的(de)安全與建設作出重要貢獻(xian)的(de)功勛企業(ye)，像許(xu)多面(mian)臨調整的(de)東北傳統國企一樣，掙扎在瀕(bin)死邊緣(yuan)。 為了解決東(dong)(dong)工(gong)(gong)集團的問題(ti)，中(zhong)國兵(bing)器(qi)決定(ding)從系統外(wai)引(yin)進一(yi)位職(zhi)業經(jing)理人，以實(shi)現(xian)“跳出兵(bing)器(qi)看兵(bing)器(qi)，跳出東(dong)(dong)工(gong)(gong)看東(dong)(dong)工(gong)(gong)”的目標。2004年(nian)，通過市場化選(xuan)聘，中(zhong)國兵(bing)器(qi)選(xuan)擇了有多年(nian)國有企(qi)業管理經(jing)驗(yan)，又有民營企(qi)業市場化敏(min)捷思維的于中(zhong)赤擔任東(dong)(dong)工(gong)(gong)集團總經(jing)理，由(you)此拉開了東(dong)(dong)工(gong)(gong)集團的改革(ge)大幕。 卸包袱 實現企業輕裝上陣 改革千頭(tou)萬緒，從(cong)何處著(zhu)手?于中赤帶領班子(zi)，認真梳理計劃(hua)經濟年(nian)代遺留的企業積弊(bi)和歷(li)史問題(ti)，決定先從(cong)卸包袱(fu)開(kai)始，以實現企業的輕裝上陣(zhen)。 在上任后不到一年的(de)時間(jian)里，于中赤帶(dai)領同事，快速將南(nan)北(bei)廠區(qu)的(de)兩個供暖系統移交給了長春熱力集團，這種(zhong)工作作風和市場形象，為東工集團的(de)改(gai)革打(da)開了新局(ju)面。 以此為(wei)起點，東工集團以快(kuai)刀(dao)斬亂麻(ma)之(zhi)勢，快(kuai)速、低成本地實現了困擾企業多年，與(yu)生產經營無(wu)關的供(gong)水、供(gong)電、供(gong)熱等“三供(gong)”職能向(xiang)社會的移交(jiao)。 東工集(ji)團后來算了一筆賬，2004年用不到8000萬(wan)元完(wan)成(cheng)的“三供(gong)”職能移(yi)交，到2015年就要8億(yi)元才能完(wan)成(cheng)，扣除國家補貼(tie)部分，改革起(qi)碼為東工集(ji)團省了5個億(yi)。 用同樣(yang)的(de)(de)魄(po)力和思(si)路，于中赤又帶領(ling)班(ban)子(zi)，快速解(jie)決了企(qi)業(ye)辦(ban)社會的(de)(de)其(qi)他問(wen)題，剝(bo)離了職(zhi)(zhi)工醫院(yuan)、子(zi)弟學校、幼(you)兒(er)園、派(pai)出所、網絡公(gong)司、通訊公(gong)司等，撤銷了技工學校，關停注(zhu)銷了實(shi)業(ye)公(gong)司、貿(mao)易公(gong)司、商場(chang)、豆腐坊(fang)、糧店(dian)、液化氣站等一批小三產企(qi)業(ye)，總計清理(li)了23個(ge)單(dan)位，減員2000余人。2016到2018年，東工集團又在(zai)國家(jia)政策支持下，將3個(ge)職(zhi)(zhi)工家(jia)屬區的(de)(de)物(wu)業(ye)管理(li)全部完成(cheng)移交。 東工(gong)集團就是這(zhe)樣通過不斷(duan)的(de)改革，持續減輕(qing)企(qi)業非經營性(xing)負擔，完成(cheng)了純經營型的(de)新企(qi)業架構的(de)搭建(jian)，實現了企(qi)業的(de)輕(qing)裝(zhuang)上陣(zhen)和(he)快速發展。 “三項制度”改革 激發動力 解(jie)決歷(li)史(shi)遺留問(wen)題，實現了企業的(de)輕裝上(shang)陣(zhen)，但(dan)要(yao)想(xiang)讓東工(gong)集團進一步發展(zhan)，還需要(yao)激發企業的(de)動力。 2005年，在于中赤帶領下，東工(gong)集(ji)團廢除(chu)了(le)(le)腦體倒掛的(de)(de)工(gong)資分(fen)配(pei)辦法，建(jian)立(li)了(le)(le)市場化的(de)(de)分(fen)配(pei)辦法。新的(de)(de)分(fen)配(pei)辦法產生了(le)(le)新的(de)(de)導(dao)向(xiang)和激勵作用。首先是建(jian)立(li)了(le)(le)以(yi)崗定薪(xin)、以(yi)效(xiao)定薪(xin)、收入能(neng)增能(neng)減的(de)(de)多維度薪(xin)酬(chou)分(fen)配(pei)機制，使收入向(xiang)創(chuang)造力強(qiang)的(de)(de)科研(yan)人員(yuan)、營銷(xiao)人員(yuan)、優(you)秀管(guan)理人員(yuan)和一線高(gao)技能(neng)人員(yuan)傾斜，拉開了(le)(le)分(fen)配(pei)的(de)(de)差(cha)距。 其次(ci)是建立了(le)以促進價值創(chuang)造為核(he)心的績(ji)(ji)效考(kao)核(he)機制，并不斷調整完善，營造了(le)“人(ren)人(ren)擔責(ze)任，人(ren)人(ren)扛指標(biao)，人(ren)人(ren)被考(kao)核(he)，人(ren)人(ren)都成事(shi)”的企業(ye)范圍，激勵每一位員工都在崗位上做出實績(ji)(ji)。 最后是(shi)逐(zhu)步建立了(le)短期激勵和(he)中長期激勵相結(jie)合的激勵制(zhi)度，包括實施虛(xu)擬股(gu)權制(zhi)度、核(he)心(xin)人(ren)員持股(gu)等市場(chang)化(hua)辦法(fa)。新的分配激勵辦法(fa)，調(diao)動(dong)了(le)核(he)心(xin)人(ren)員的工(gong)作積極性，使(shi)大家(jia)能夠不斷提升能力，創(chuang)造業績。 三項制(zhi)度改革除了方案設計，執行(xing)是(shi)左右改革成效的關(guan)鍵。面對關(guan)系到每個人切身(shen)利益的改革，于中赤(chi)的做法(fa)是(shi)，堅持(chi)原則，絕不含糊。 有一次(ci)東工(gong)集團的領導班(ban)子集體討論一項薪酬調整方案，根(gen)據測算，80%的職工(gong)要調高(gao)工(gong)資，最高(gao)的要增(zeng)1000多元，而(er)20%的職工(gong)要調低(di)工(gong)資，最多的要減(jian)500多元。 有的(de)(de)(de)班(ban)子(zi)成員認為，1000元(yuan)的(de)(de)(de)增(zeng)薪(xin)(xin)和500元(yuan)的(de)(de)(de)減薪(xin)(xin)，幅(fu)度都(dou)有些(xie)大，增(zeng)的(de)(de)(de)皆大歡喜，減的(de)(de)(de)卻難做工作(zuo)。為了便于(yu)執行，有人(ren)提(ti)出了這樣的(de)(de)(de)方(fang)案(an)，即漲(zhang)的(de)(de)(de)照漲(zhang)，減的(de)(de)(de)不動(dong)，待下次(ci)增(zeng)薪(xin)(xin)時(shi)自動(dong)抹平(ping)，這樣既沒有影響(xiang)高崗(gang)位(wei)、增(zeng)薪(xin)(xin)者(zhe)的(de)(de)(de)積極性，也照顧了低崗(gang)位(wei)、減薪(xin)(xin)者(zhe)的(de)(de)(de)面子(zi)。 不過，在于中赤的(de)(de)堅(jian)持和推動(dong)下，東工集(ji)團(tuan)選擇(ze)了按原調薪(xin)方案執行(xing)，讓更多人看到了領導層(ceng)改革的(de)(de)決心。在15年的(de)(de)時(shi)間里(li)，東工集(ji)團(tuan)就是(shi)通過這樣的(de)(de)堅(jian)持和努力，持續進行(xing)企業的(de)(de)三項制度改革，激發了企業的(de)(de)生機和員工的(de)(de)動(dong)力，也讓東工集(ji)團(tuan)能夠(gou)更好地適應市場(chang)變化和發展的(de)(de)需要。 資本運營 實現跨越式發展 2004年，于中(zhong)赤擔(dan)任(ren)東工集團(tuan)總經理(li)時，企業的(de)年銷售收入(ru)只有4.8億元，而(er)中(zhong)國兵器給于中(zhong)赤這(zhe)位系統內(nei)第一位職業經理(li)人設定(ding)的(de)經營目標，是銷售收入(ru)年均增長20%。 2004年(nian)，是汽車零配件全行(xing)業由井噴轉入低(di)谷的時(shi)期，主機廠也不過只有5%的上升(sheng)空間，且不斷壓(ya)低(di)零配件價格，原材料則(ze)在(zai)漲價。而東工集團(tuan)的兩種主導民品——汽車離(li)合(he)器和制動器，規模和市(shi)場難以擴展，無法對年(nian)增長20%的經營目標(biao)提供支撐(cheng)。 此前經營管(guan)理企(qi)業(ye)的經驗和戰略把控(kong)能力，讓于中(zhong)赤意識到，產品(pin)運營只能支撐企(qi)業(ye)的常(chang)規發展(zhan)速度，而要(yao)滿足年增長率超過20%的跨越式發展(zhan)需求，就必須另辟(pi)蹊徑，用資本運營的手段去實(shi)現(xian)目標。 在對企業進行調研后，于(yu)中赤(chi)提出(chu)了振興東(dong)(dong)工(gong)集團的(de)資本(ben)運營(ying)、低成(cheng)本(ben)擴張戰略(lve)。他認為，東(dong)(dong)工(gong)集團吸引國內(nei)外(wai)市場與資本(ben)的(de)技術、產品(pin)和(he)資源優勢并不突出(chu)，要打(da)資本(ben)運營(ying)這張牌，需要面向國內(nei)，科學應(ying)用(yong)低成(cheng)本(ben)擴張戰術，才能出(chu)奇制勝。 收購吉(ji)林瑞寶車燈公司(以下(xia)簡(jian)稱瑞寶車燈)，是東工(gong)集團(tuan)打響的資本(ben)運(yun)營(ying)(ying)第一槍。瑞寶車燈是中國(guo)一汽的全資子公司——吉(ji)林輕型車廠剝離的零部件企業之一，主營(ying)(ying)汽車車燈、安全帶、升降器等(deng)產(chan)品。 東工(gong)集(ji)團(tuan)的前身是光學企業(ye)(ye)，與汽車(che)車(che)燈有技術關聯(lian)及(ji)產品(pin)相(xiang)似性，加(jia)上瑞(rui)寶車(che)燈的產品(pin)層次相(xiang)對較高，企業(ye)(ye)相(xiang)關條(tiao)件也符合東工(gong)集(ji)團(tuan)的兼并收購標準，因此在首批待(dai)選(xuan)的40多家企業(ye)(ye)中脫穎(ying)而出，成(cheng)為東工(gong)集(ji)團(tuan)實際操作的第一個(ge)收購企業(ye)(ye)。 經過(guo)反(fan)復談判(pan)，2005年6月，東工(gong)(gong)集團出資3825萬元(yuan)(yuan)，主(zhu)導了(le)瑞(rui)寶車(che)燈(deng)的(de)(de)(de)改(gai)制，不僅(jin)出色(se)完成了(le)東工(gong)(gong)集團擴張的(de)(de)(de)第(di)一單，還展示(shi)了(le)央(yang)企的(de)(de)(de)責任與擔(dan)當(dang)——在3825萬元(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)出資中，有2088萬元(yuan)(yuan)是用于瑞(rui)寶車(che)燈(deng)員工(gong)(gong)安置(zhi)的(de)(de)(de)費用。 用5個月的(de)(de)時間重組了(le)(le)瑞寶(bao)車(che)(che)燈(deng)以后(hou)(hou)，東(dong)工集(ji)(ji)團又利(li)(li)用政(zheng)府的(de)(de)土地補償金和自籌資金，對瑞寶(bao)車(che)(che)燈(deng)進行了(le)(le)搬(ban)遷改造，使(shi)其(qi)從(cong)能力(li)到(dao)形象發(fa)生(sheng)了(le)(le)明(ming)顯變化。其(qi)后(hou)(hou)，東(dong)工集(ji)(ji)團又為瑞寶(bao)車(che)(che)燈(deng)尋找到(dao)了(le)(le)技術(shu)實(shi)(shi)力(li)雄厚的(de)(de)合作(zuo)伙(huo)伴——上海小(xiao)糸(mi)車(che)(che)燈(deng)公司，快速提升了(le)(le)瑞寶(bao)車(che)(che)燈(deng)的(de)(de)技術(shu)水平(ping)與盈利(li)(li)能力(li)。2005年銷售收(shou)入不足(zu)500萬元(yuan)、處于(yu)虧損(sun)狀態的(de)(de)瑞寶(bao)車(che)(che)燈(deng)，如今已經(jing)是北方汽車(che)(che)市場的(de)(de)車(che)(che)燈(deng)產(chan)(chan)銷主力(li)，2018年有(you)望(wang)實(shi)(shi)現銷售收(shou)入13億(yi)元(yuan)，利(li)(li)潤(run)4000萬元(yuan)。東(dong)工集(ji)(ji)團當初的(de)(de)3825萬元(yuan)的(de)(de)出資，已經(jing)成為2億(yi)元(yuan)的(de)(de)凈資產(chan)(chan)，實(shi)(shi)現了(le)(le)國有(you)資產(chan)(chan)的(de)(de)保值增值，也體現了(le)(le)資本運營的(de)(de)價值。 以此為起點，東工集團又先(xian)后兼(jian)并重組(zu)了國內(nei)汽(qi)車(che)飛輪(lun)行(xing)業(ye)規模最大(da)(da)(da)的企業(ye)——吉林大(da)(da)(da)華公(gong)司，大(da)(da)(da)型車(che)橋企業(ye)——山東蓬翔(xiang)公(gong)司，國內(nei)連桿行(xing)業(ye)規模最大(da)(da)(da)的企業(ye)——白城中一公(gong)司等，使東工集團快速增加了4個成熟產(chan)品(pin)(pin)，獲得了技術和市場渠(qu)道(dao)，及國外(wai)的供貨渠(qu)道(dao)，實現(xian)了產(chan)品(pin)(pin)外(wai)銷零的突(tu)破。 2013年以來，隨著國家“一(yi)帶一(yi)路”倡議的(de)提(ti)出，和(he)東(dong)工(gong)(gong)集團(tuan)資本(ben)運營經驗(yan)的(de)不斷(duan)積(ji)累(lei)，東(dong)工(gong)(gong)集團(tuan)開(kai)(kai)始轉(zhuan)戰國際市(shi)場，連續(xu)收購了德(de)爾福公(gong)司剝離的(de)汽(qi)車接收系統(tong)和(he)汽(qi)車轉(zhuan)向管柱開(kai)(kai)關系統(tong)兩個汽(qi)車電子業(ye)務(wu)模(mo)塊，使(shi)東(dong)工(gong)(gong)集團(tuan)由(you)以機械類汽(qi)車零部件產品(pin)研(yan)發(fa)為(wei)主的(de)企業(ye)，快速升級為(wei)同時掌握汽(qi)車電子技(ji)術(shu)的(de)全能企業(ye)，獲得了寶馬、奔馳等海外一(yi)流的(de)市(shi)場渠道，成(cheng)為(wei)在海外有投資企業(ye)、有產業(ye)布局(ju)、有成(cheng)熟員工(gong)(gong)隊伍的(de)跨國經營型企業(ye)。 今天(tian)的東工集團(tuan)，分子公司由(you)(you)2004年的4家增加到(dao)(dao)12家，產業(ye)基地(di)由(you)(you)長春市擴展(zhan)到(dao)(dao)國(guo)內7省10地(di)和海外(wai)8個國(guo)家，企業(ye)收入規(gui)模(mo)由(you)(you)不足5億(yi)元增長到(dao)(dao)80億(yi)元以上，利潤由(you)(you)不足600萬元增加到(dao)(dao)3億(yi)元，通過(guo)資(zi)本(ben)運作，東工集團(tuan)不斷做(zuo)大做(zuo)強做(zuo)優，實現了企業(ye)的跨越式發(fa)展(zhan)。 提升管理能力 增強內功 隨著兼(jian)并重組的推(tui)進，不(bu)(bu)同(tong)產權、不(bu)(bu)同(tong)地域、不(bu)(bu)同(tong)發展背景(jing)的企(qi)(qi)業和(he)經(jing)營者(zhe)陸續進入(ru)東工集團，管(guan)理(li)覆蓋面和(he)管(guan)理(li)難度加大，提升企(qi)(qi)業的管(guan)理(li)能力和(he)水平(ping)勢在必行。 2006年(nian)，東工(gong)集團(tuan)開(kai)始(shi)探索研究集團(tuan)型企業(ye)管(guan)(guan)控體制的(de)(de)建設，并(bing)逐步形成(cheng)了戰(zhan)略管(guan)(guan)控型的(de)(de)分層(ceng)管(guan)(guan)理模式。這一模式的(de)(de)主要特點是，集團(tuan)總部(bu)層(ceng)面實施戰(zhan)略管(guan)(guan)理、體系化管(guan)(guan)理，及技術和(he)營銷資源(yuan)的(de)(de)配置，分子公(gong)司層(ceng)面則(ze)按照總部(bu)的(de)(de)戰(zhan)略安排和(he)管(guan)(guan)控，各(ge)自直接面對(dui)市場，獨立(li)實施日(ri)常(chang)管(guan)(guan)理和(he)經(jing)營活動(dong)，獨立(li)承擔(dan)經(jing)營責任與管(guan)(guan)理風(feng)險，并(bing)擁(yong)有靈(ling)活應(ying)對(dui)市場的(de)(de)自主空間和(he)權力。 這一體(ti)制的(de)建(jian)立(li)，使集團對分子公司管(guan)控更加靈活，也充(chong)分調動了分子公司謀(mou)發(fa)展的(de)積極性。該管(guan)理(li)(li)創新模(mo)式也先后獲得了吉林省首屆工業企業管(guan)理(li)(li)創新獎(jiang)和第十九屆國家(jia)現(xian)代化企業管(guan)理(li)(li)創新成果一等(deng)獎(jiang)。 2008年，受(shou)國際(ji)金融危機影響，汽車零配件銷售進入(ru)低(di)迷，原材料(liao)、能源(yuan)價格和(he)人工(gong)成本則快速上漲，于(yu)中(zhong)赤認識到，外(wai)部(bu)經營環境(jing)的(de)惡化(hua)，也是挖掘管理潛(qian)力，靠內生動力實現發展的(de)契機。經過學習(xi)和(he)研究，于(yu)中(zhong)赤提(ti)出了在全(quan)集團引入(ru)全(quan)價值鏈、體(ti)系(xi)化(hua)的(de)精(jing)益管理的(de)要(yao)求，并(bing)指導管理部(bu)門結合企業實際(ji)，制定出推行精(jing)益管理的(de)具(ju)體(ti)計劃。 2008年，東(dong)工(gong)集團成(cheng)(cheng)立了(le)精(jing)(jing)益(yi)(yi)(yi)與智(zhi)(zhi)能(neng)制造管理(li)部門，并制定了(le)四個三年的(de)精(jing)(jing)益(yi)(yi)(yi)管理(li)規劃(hua)。如今(jin)，東(dong)工(gong)集團的(de)精(jing)(jing)益(yi)(yi)(yi)管理(li)已經完成(cheng)(cheng)了(le)三個三年計(ji)劃(hua)，第(di)四個三年計(ji)劃(hua)正在推進中。截止到2018年底，東(dong)工(gong)集團建成(cheng)(cheng)了(le)103條(tiao)(tiao)精(jing)(jing)益(yi)(yi)(yi)U型(xing)線(xian)，65%的(de)產(chan)線(xian)實現了(le)標準作業和(he)快速換模改善，46%的(de)產(chan)線(xian)完成(cheng)(cheng)了(le)自動(dong)化改造，建成(cheng)(cheng)了(le)39條(tiao)(tiao)自動(dong)化生(sheng)產(chan)線(xian)，9條(tiao)(tiao)精(jing)(jing)益(yi)(yi)(yi)智(zhi)(zhi)能(neng)生(sheng)產(chan)線(xian)，1個吉林(lin)省(sheng)智(zhi)(zhi)能(neng)工(gong)廠示范項目。 精益管(guan)理(li)使東工集團(tuan)的很(hen)多經(jing)營(ying)管(guan)理(li)指標得到(dao)改善。自2008年以(yi)來，東工集團(tuan)單位能耗下(xia)降(jiang)39%，億元(yuan)收入(ru)庫(ku)存(cun)降(jiang)低(di)32%，質量(liang)損失率年均下(xia)降(jiang)12%，質量(liang)改善創(chuang)造價值(zhi)8000萬元(yuan)以(yi)上，十年來合理(li)化建議(yi)、小(xiao)改小(xiao)革等節(jie)約和(he)創(chuang)造價值(zhi)5.5億元(yuan)。與“十一五(wu)”末(mo)相(xiang)比，“十二五(wu)”末(mo)，東工集團(tuan)業(ye)務收入(ru)增(zeng)長(chang)119%，利潤增(zeng)長(chang)172%，經(jing)濟增(zeng)加值(zhi)增(zeng)長(chang)135%，全(quan)員勞動生產率增(zeng)長(chang)296%。 2015年7月17日，習近平總書記(ji)視察東工集(ji)團時評價說，“你們這套(tao)管理辦(ban)法很(hen)好，經營理念(nian)、管理思想很(hen)系統，加以完善很(hen)有(you)用，好好發(fa)揮有(you)作用。” 從2004年(nian)(nian)啟動改(gai)革到(dao)今天，東工(gong)集團主營業(ye)務收入規模由不足5億(yi)元(yuan)發(fa)展到(dao)82億(yi)元(yuan)以上，增長了15倍，利潤(run)由600萬元(yuan)增長到(dao)3億(yi)元(yuan)，是2003年(nian)(nian)底的(de)50倍。回顧(gu)十五年(nian)(nian)來(lai)東工(gong)集團的(de)改(gai)革發(fa)展歷程，雖然充滿(man)艱(jian)辛，但成果豐碩。 正如國(guo)資委在2018年12月(yue)的(de)(de)《國(guo)企改革簡(jian)報(bao)》第61期中(zhong)所評價指出的(de)(de)那(nei)樣：東(dong)(dong)工(gong)集團作為(wei)東(dong)(dong)北地區老牌軍(jun)工(gong)企業(ye)(ye)，堅決(jue)貫徹落實黨中(zhong)央、國(guo)務(wu)院決(jue)策部署(shu)，按照國(guo)企改革“1+N”政策體系要求，勇抓市場(chang)機(ji)遇(yu)，積(ji)極推動體制機(ji)制改革，不斷提高經(jing)營效(xiao)率、效(xiao)益(yi)，成為(wei)充滿活(huo)力的(de)(de)現代國(guo)有企業(ye)(ye)。(《國(guo)資報(bao)告》記者(zhe) 原詩(shi)萌) |
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